بررسی شش نوع رایج از مدیریت - وبلاگ فرافایلی

به گزارش وبلاگ فرافایلی، روزنامه دنیای اقتصاد - رویا مرسلی: چه عواملی باعث می شوند یک مدیر بزرگ به وجود آید؟ با وجود اینکه اجزای اصلی رهبری سازمان در همه جا یکسان است (قضاوت درست، حفظ یکپارچگی و مهارت های انسانی) اما موفقیت کامل در رهبری سازمان نیازمند مولفه هایی است که خاص هر فرهنگ باشد.

دلیل اصلی این امر آن است که فرهنگ ها از لحاظ تئوری های مفهومی در رهبری سازمان با هم تفاوت دارند، یعنی همان باورهای پنهان درباره ظرفیت هایی که افراد باید از خود نشان دهند تا به عنوان رهبر سازمان پذیرفته شوند. بسته به ویژگی های مختلف فرهنگی، روش های مدیریتی معمول یا گرایش های رفتاری شما می تواند برایتان یک سرمایه یا یک نقطه ضعف به حساب بیاید.

به عبارت دیگر، رهبری خوب در سازمان تا حد زیادی می تواند این گونه تعبیر شود: شخصیت مناسب در مکان مناسب: تحقیقات نشان داده اند که تصمیم گیری رهبران سازمان ها، نحوه برقراری ارتباط در آنها و گرایش های تاریک و مبهم در آنها تحت تاثیر منطقه جغرافیایی که در آن کار می کنند قرار می گیرد. در این قسمت به مرور 6 نوع رایج از مدیریت می پردازیم که بعضی از این یافته ها را نشان می دهد.

مدیر همگام

کار را تا آخر دنبال کردن و آن را به سرانجام رساندن در منطقه هایی مثل آسیای شمال شرقی (مثلا سرزمین اصلی چین، کره جنوبی و ژاپن)؛ اندونزی، تایلند، امارات متحده عربی و بخش بزرگی از آمریکای لاتین (مکزیک، برزیل، کلمبیا، شیلی) به عنوان درونمایه اصلی رهبری سازمانی حائز اهمیت بسیار زیادی است. چنین رهبرانی با هدف ارتقای جایگاه سازمان به دنبال اجماع و اتفاق نظر در تصمیم گیری ها هستند و دیگران را همیشه در فرآیندی قرار می دهند که با اشتیاق کار کنند.

نتیجه این امر آن است که چرخه کسب و کار طولانی مدت تر خواهد شد. اما وقتی همه بر سر یک موضوع به توافق رسیدند، کار باید سریع تمام شود وگرنه ممکن است خطر به هم خوردن توافق به وجود بیاید. این دسته از مدیران تمایل دارند محتاط باشند و تمرکزشان بیشتر روی تهدیدهای بالقوه است و نه پاداش های بالقوه.

مدیر فرصت طلب

رهبرانی که خودشان شروع کننده کار هستند و درباره چگونگی رسیدن به اهداف از خود انعطاف نشان می دهند. چنین رهبرانی که کم و بیش فردگرا هستند، از طریق ایجاد ابهام پیش می روند. با این حال به چنین افرادی توصیه می شود مرتبا با اعضای تیم در ارتباط باشند تا اطمینان حاصل کنند که دیگران می توانند با وجود تغییر برنامه ها به کار خود ادامه دهند. مدیران فرصت طلب تمایل دارند که در جهت جاه طلبی خود ریسک کنند. بیشتر در کشورهای آلمان و شمال اروپا این مدیران دیده می شوند.

مدیر مستقیم - رو به جلو

در بعضی مناطق، کارمندان از مدیران خود انتظار دارند که با مسائل به طور صریح و مستقیم روبه رو شوند. در آسیای شمال شرقی و کشورهایی مثل هلند، ایجاد ارتباط بیش از حد در رده مدیریت چندان خوشایند و جذاب نیست - افراد تمایل دارند که شما دقیقا به موضوع اشاره کنید.

به همین خاطر رهبران وظیفه گرا در این منطقه ارجحیت دارند. جلسات از قبل برنامه ریزی نشده برای مرور کارآیی با روسا در این مناطق بسیار رایج است و مدیران رفتارهای نامطلوب را به محض مشاهده از طرف اعضای تیم گوشزد می کنند. رهبران مستقیم - رو به جلو از لحاظ فرهنگ جمعی چندان حساس نیستند.

مدیران دیپلماتیک

در بعضی کشورهای خاص، دقت در ارتباطات و ارائه پیام دقیق، نه فقط در جهت کنار آمدن با یکدیگر بلکه برای حرکت رو به جلو نیز بسیار مهم است. در کشورهایی مثل نیوزیلند، سوئد، کانادا و بیشتر بخش های آمریکای لاتین کارمندان ترجیح می دهند با روسایی کار کنند که قادر باشند در حیطه کسب و کار به طور خوشایند و محبت آمیز گفت وگو کنند.

لازم است برخورد سازنده توام با همدلی وجود داشته باشد. از رهبران در این مناطق انتظار می رود پیوسته عکس العمل های مخاطبان را طی جلسات و گفت و گوها رصد کنند. این گونه مدیران طرز صحبت کردن خود را طوری تنظیم می کنند که در گفت و گو خوش برخورد و مهربان باشند. ایجاد ارتباط مستقیم به شکل غیرضروری نامناسب و ناملایم به نظر می رسد. رهبران دیپلماتیک تمایل دارند مودب و دلپذیر باشند.

مدیران چاپلوس به بالادستی ها / پشت پازن به پایین دستی ها

زمانی که تاکید و اولویت سازمان بر رتبه و درجه است، مدیران نوظهور تمایل پیدا می کنند مهارت های خاص مقابله ای را توسعه دهند. کار رهبران سازمان این است که فرامین را از بالا دریافت کنند و آن را از طریق کارمندان رده پایین تر انجام دهند.

اگر همیشه همین روش را دنبال کنند، این ویژگی که می توانند نقطه قوت باشد احتمال دارد که تبدیل به روش مدیریتی چاپلوسی بالادستی ها / پشت پازدن به پایین دستی ها شود که از ویژگی های آن می توان به تمکین و تسلیم بیش از حد یا توجه ناگهانی به جزئیات در زمان گزارش دهی به مقامات بالاتر و صدور بخشنامه های آتشین یا سازش ناپذیری در زمان دستور دادن به زیردستی ها اشاره کرد. هرچند این شیوه چندان جذاب نیست، اما این دست از مدیران بیشتر در کشورهای خاصی(ترکیه، امارات متحده و عربستان) تحمل می شوند.

مدیران منفعل - تهاجمی

بعضی از مدیران به خصوص تحت استرس بدبین و بی اعتماد می شوند و سرانجام دست به مقاومت پنهان می زنند. این گونه عکس العمل ها اغلب زمانی اتفاق می افتد که افراد مجبور می شوند هدفی را دنبال کنند یا کاری را انجام می دهند که در آن پیروز نمی شوند یا آن کار یا هدف منطقی به نظر نمی رسد، هرچند همکاری کردن به طور آشکار و در عین حال داشتن کمی تردید می تواند برای مناسبات گروه مفید باشد، اما چنین رفتارهایی می تواند گاه مانع انجام کار شود.

رهبران با این نوع مدیریت بیشتر در اندونزی و مالزی پذیرفته شده هستند که به نظر می رسد این روش مدیریت مانع پیشرفت آنها نمی شود. مدیران منفعل - تهاجمی انتقادگر و بی میل هستند. از قضا، بیزاری آنها نسبت به برخورد و کشمکش، خود باعث ایجاد تضادها و برخوردهای بزرگ تری می شود. قطعا هر کسی می تواند شیوه رهبری خود را با محیط و زمینه مربوط به آن تنظیم کند.

با این وجود، این کار نیاز به سعی و تلاش زیاد در جهت مقابله با گرایش های طبیعی و استعدادهای ما و همچنین مقابله با عادت هایی که ترک آنها مشکل است دارد.ضمناً مهم است که فرهنگ سازمان مدنظر قرار گیرد که این امر نیز نیاز به تحلیل های ریزبینانه در جهت شناخت ویژگی هایی دارد که باعث رسیدن به پیروزیت یا مانع از رسیدن به آن می شوند.